Estaba en el otro lado de las líneas enemigas cuando pasó esto... Estaba con Airtel/Vodafone... pero bueno ahora en un rato os pongo mis puntos de vista...
Aunque con la oferta del teléfono a 990 ptas, pierda margen el canal, habrá que tener en cuenta la demanda del mercado. Me parece ir en contra del mercado si no aceptan este tipo de promociones.
A pesar de la protección expresada al canal (tiendas telefónicas), si miramos el gráfico de las Altas, la evolución es exponencial, así que la demanda compensará las pérdidas de margen.
Respecto al mix, se debe orientar a Movistart dado el cambio de tecnología y la competencia.
Leyendo la nota técnica ni siquiera estoy segura de donde situar el producto en estos años: ¿Producto de comodidad o Producto para ir de compras? Me acuerdo que la gente cambiaba de móvil todas las semanas...
El problema viene motivado por la naturaleza del mercado en el año 1996: incipiente, con crecimientos sin precedentes (más del 113% en los dos últimos años), una demanda muy por encima de las previsiones más optimistas, y un potencial de “penetración” para los próximos años aún mucho mayor, donde el objetivo “captación” pasaba a ser prioritario ante la desaparición del privilegio de monopolio y la irrupción agresiva de Airtel, dispuesta a “tirar la casa por la ventana”.
En aquellos momentos, TME no estaba habituada a tener que competir, gozaba de una situación de privilegio en términos de cobertura y despliegue de red, imagen de marca, potente red de distribución multicanal, nivel de servicio, márgenes de beneficio excelentes, etc.,
Este escenario llevó erróneamente a TME a definir una estrategia de canales de distribución muy poco diferenciada, donde el objetivo era el mayor número posible de puntos de venta, cualquiera era valorado y aceptado para llegar al cliente final.
Además, la política de TME de universalizar la distribución sin ningún tipo de exclusividades territoriales, se concreta en una estrategia de “distribución intensiva” y “multicanal” para favorecer el acceso al móvil a esa demanda tan creciente y convertirlo en un producto de consumo masivo:
- Departamento de ventas directas: para determinados clientes especiales y canales alternativos. - Más de 1.000 distribuidores (5.000 puntos de venta), entre tiendas especializadas, GG.SS., grandes almacenes, cadenas de tiendas de línea blanca y marrón. - 114 oficinas comerciales de Telefónica matriz - 150 tiendas Cavex franquiciadas por Telyco que se dedicaban a los productos y servicios de la red fija
Con una red de ventas y distribución tan amplia e indiferenciada por tipo de segmento de cliente, donde la única diferencia estribaba en mejores condiciones económicas si accedían a la “exclusividad” de producto, los conflictos entre las diferentes vías de comercialización estaban garantizados si no se respetaban unos mínimos P.V.P de los terminales.
¿Cómo podía pretender TME que el canal respete unos precios mínimos de venta si su propio equipo de ventas directo entra en el juego de “regalar” móviles a Caixa Terrasa, Coca-Cola, etc? ¿Cómo es posible que sea TME quien iniciara la guerra de precios entre su propia red de distribución?
TME como líder indiscutible (aprox. 70% del mercado) debería haber establecido unas reglas del juego que impidiesen la banalización del producto y sobretodo, “predicar con el ejemplo”. De otra forma, llegaría a “quemar” el producto (de hecho lo consiguió) utilizando fórmulas innecesarias dada su impresionante red de distribución. Con iniciativas como la de permitir que Caixa Terrasa utilizara el móvil como elemento promocional para captar domiciliación de nóminas, no consiguió más que provocar un malestar creciente entre los puntos de venta de TME, especialmente entre los más comprometidos, dispuestos a saltarse ellos también los precios recomendados para no quedarse fuera del mercado o a ofrecer su exclusividad a otro operador.
La estrategia de TME era captar el mayor número de clientes en el menor tiempo posible ante un escenario de mercado que lo hacía viable, y esto fue lo que provocó la confusión de acciones y la falta de criterio.
Sin embargo, TME estaba en condiciones de haber definido y exigido una reglas del juego fijas y comunes para todos los canales (venta directa e indirecta) en los P.V.P. de los terminales y sus condiciones de contratación, y dado que pretendía “universalizar” el producto, es decir, copar el mercado sin distinción de segmento de clientes, debería al menos haber fijado una política de gama de terminales, precios/subvenciones de los mismos, precios de los servicios y recompensas/comisiones totalmente diferentes en base al tipo de canal de comercialización y la contribución cuantitativa y cualitativa que cada uno aporta al negocio.
Por ejemplo, en lugar de una política de subvenciones única para todos los canales, en la que se “se regalan” 2/3 del valor del terminal, seguramente habría que discriminar esta herramienta en función de la vinculación del punto de venta y su compromiso hacia las condiciones establecidas por TME (por ejemplo, mucha mayor subvención a la tienda en exclusiva que a las GG.SS.). Y también fijar comisiones/recompensas diferentes por objetivos de captación en base tipo de cliente captado o al valor que aporta cada uno al negocio global: la tienda especializada, no orientada a volumen debe tener unas comisiones mucho más elevadas por la contratación, por la cartera, por un tipo de cliente más profesional, y por el asesoramiento/formación que presta a un cliente procedente de otro tipo de canal.
Qué haces despierta? Mis argumentos hacen referencia a la 2gestión de los canales de distribución", pues creo que es el objetivo del caso. De tal manera que, con independencia de si considero acertada o no la política del regalo (se cargaron el producto), hay que ver si su política de distribución fue correcta o no
Gracias Arturo. En efecto entendía que hablabas de los canales, pero sigo pensando que no podían hacer otra cosa... Si no, pienso que sería ir en contra del mercado y eso creo que es muy difícil de mantener.
Claramente el caso va de la gestión y de la definición de los canales de dsitribución.
El caso nos situa en los albores de la telefonía móvil en España. Hemos superado con creces los objetivos de clientes que se exponían en el caso. De hecho, el crecimiento y el despliegue de la telefonía móvil en España es caso de estudio por su rapidez, sólo superado por los países del tercer mundo o en vías de desarrollo (¿estaremos en ese grupo?). A ver si no me enrollo, que para un caso de telecos que tenemos resulta que es comercia :-)
Os expongo brevemente mis ideas:
- El objetivo de Airtel en su momento era atacar todos los canales posibles de distribución a fin de reventar los canales tradicionales de TME, muy "asegurados" por aquel entonces. Lo que buscaba Airtel era convertir la telefonía móvil en un producto de consumo y por ello necesitaba comercializarlo a través de todo canal disponible.
- La incorporación de las GGSS y del mercado promocional al tema de la telefonía móvil, supuso un empuje innegable, pues abrió un nuevo frente de comercialización.
- Además era crítico y lo es en cualquier nuevo producto/servicio la llegada a volúmenes para reducir drásticamente los precios de los mismos (sino véase la pasta que perdían los operadores en la subvención de terminales).
- Siguiendo con la idea anterior, es crítico alcanzar volúmenes y así llegar a rentabilizar el negocio/inversión. Esto lo podemos ver desde dos puntos de vista: operador y canal.
- Canal: por aquel entonces las condiciones eran distintas de las de ahora respecto al tema de las comisiones y demás, no obstante, podemos señalar: + cartera: el tema de la comisión mensual del 5 % era algo muy atractivo y totalmente novedoso (negocio recurrente), tanto en el aspecto positivo (altas y consumos) como en el negativo (bajas anticipadas o retrasos en los pagos). Este punto es el que movía el negocio y hacía que los otros puntos fueran "asumibles" + terminales: la "pérdida" de pasta en la compra-venta al cliente final se recuperaba a base de las comisiones. Había que aguantar el tirón. + promociones: para conseguir rápidamente clientes, esto hace que surjan nuevos competidores a la distribución tradicional.
- Operador: para llegar a las economías de escala, era necesario que hicieran una apuesta por la subvención de los terminales, la gestión de las altas y de las bajas anticipadas (eso lo siguen haciendo bien) y el aumento del ARPU (average revenue per user), que es lo realmente crítico ahora para ellos.
- Airtel ha abierto el melón de las promociones y de las GGSS y TME creo que debe ir detrás, siguiendo y marcando a Airtel para no perder el punto de vista del futuro que era la telefonía GSM y no la analógica.
- De hecho TME tiene a la competencia dentro, porque ve que el mercado analógico (el suyo tradicional) está muy asentado y cree que Movistar es un competidor para Moviline. Lo mejor que puede hacer, e hizo, es migrar a todos los clientes de Moviline a Movistar, pero entrar en breakeven rápidamente y dar el salto tecnológico. No hay por qué preocuparse por el mix de productos analógicos y digitales en TME, hay que preocuparse por el futuro y ver la cuota de mercado que se tiene y que se consigue. Airtel y Movistar aparecen prácticamente a la vez y deben ganar su cuota respectiva. Movistar nace con un “poco” de ventaja respecto a Airtel, que debe usar para ganar rápidamente cuota de mercado con promociones o con lo que sea para que no le coman el turrón…
Todos sabemos el fin de la historia… realmente el presente… En fin… monopolio…
Comentario FF
ResponderEliminarHe subido fichero
Estaba en el otro lado de las líneas enemigas cuando pasó esto... Estaba con Airtel/Vodafone... pero bueno ahora en un rato os pongo mis puntos de vista...
ResponderEliminarMilagros dijo:
ResponderEliminarAunque con la oferta del teléfono a 990 ptas, pierda margen el canal, habrá que tener en cuenta la demanda del mercado. Me parece ir en contra del mercado si no aceptan este tipo de promociones.
A pesar de la protección expresada al canal (tiendas telefónicas), si miramos el gráfico de las Altas, la evolución es exponencial, así que la demanda compensará las pérdidas de margen.
Respecto al mix, se debe orientar a Movistart dado el cambio de tecnología y la competencia.
Leyendo la nota técnica ni siquiera estoy segura de donde situar el producto en estos años: ¿Producto de comodidad o Producto para ir de compras?
Me acuerdo que la gente cambiaba de móvil todas las semanas...
El problema viene motivado por la naturaleza del mercado en el año 1996: incipiente, con crecimientos sin precedentes (más del 113% en los dos últimos años), una demanda muy por encima de las previsiones más optimistas, y un potencial de “penetración” para los próximos años aún mucho mayor, donde el objetivo “captación” pasaba a ser prioritario ante la desaparición del privilegio de monopolio y la irrupción agresiva de Airtel, dispuesta a “tirar la casa por la ventana”.
ResponderEliminarEn aquellos momentos, TME no estaba habituada a tener que competir, gozaba de una situación de privilegio en términos de cobertura y despliegue de red, imagen de marca, potente red de distribución multicanal, nivel de servicio, márgenes de beneficio excelentes, etc.,
Este escenario llevó erróneamente a TME a definir una estrategia de canales de distribución muy poco diferenciada, donde el objetivo era el mayor número posible de puntos de venta, cualquiera era valorado y aceptado para llegar al cliente final.
Además, la política de TME de universalizar la distribución sin ningún tipo de exclusividades territoriales, se concreta en una estrategia de “distribución intensiva” y “multicanal” para favorecer el acceso al móvil a esa demanda tan creciente y convertirlo en un producto de consumo masivo:
- Departamento de ventas directas: para determinados clientes especiales y canales alternativos.
- Más de 1.000 distribuidores (5.000 puntos de venta), entre tiendas especializadas, GG.SS., grandes almacenes, cadenas de tiendas de línea blanca y marrón.
- 114 oficinas comerciales de Telefónica matriz
- 150 tiendas Cavex franquiciadas por Telyco que se dedicaban a los productos y servicios de la red fija
Con una red de ventas y distribución tan amplia e indiferenciada por tipo de segmento de cliente, donde la única diferencia estribaba en mejores condiciones económicas si accedían a la “exclusividad” de producto, los conflictos entre las diferentes vías de comercialización estaban garantizados si no se respetaban unos mínimos P.V.P de los terminales.
¿Cómo podía pretender TME que el canal respete unos precios mínimos de venta si su propio equipo de ventas directo entra en el juego de “regalar” móviles a Caixa Terrasa, Coca-Cola, etc? ¿Cómo es posible que sea TME quien iniciara la guerra de precios entre su propia red de distribución?
TME como líder indiscutible (aprox. 70% del mercado) debería haber establecido unas reglas del juego que impidiesen la banalización del producto y sobretodo, “predicar con el ejemplo”. De otra forma, llegaría a “quemar” el producto (de hecho lo consiguió) utilizando fórmulas innecesarias dada su impresionante red de distribución. Con iniciativas como la de permitir que Caixa Terrasa utilizara el móvil como elemento promocional para captar domiciliación de nóminas, no consiguió más que provocar un malestar creciente entre los puntos de venta de TME, especialmente entre los más comprometidos, dispuestos a saltarse ellos también los precios recomendados para no quedarse fuera del mercado o a ofrecer su exclusividad a otro operador.
La estrategia de TME era captar el mayor número de clientes en el menor tiempo posible ante un escenario de mercado que lo hacía viable, y esto fue lo que provocó la confusión de acciones y la falta de criterio.
Sin embargo, TME estaba en condiciones de haber definido y exigido una reglas del juego fijas y comunes para todos los canales (venta directa e indirecta) en los P.V.P. de los terminales y sus condiciones de contratación, y dado que pretendía “universalizar” el producto, es decir, copar el mercado sin distinción de segmento de clientes, debería al menos haber fijado una política de gama de terminales, precios/subvenciones de los mismos, precios de los servicios y recompensas/comisiones totalmente diferentes en base al tipo de canal de comercialización y la contribución cuantitativa y cualitativa que cada uno aporta al negocio.
Por ejemplo, en lugar de una política de subvenciones única para todos los canales, en la que se “se regalan” 2/3 del valor del terminal, seguramente habría que discriminar esta herramienta en función de la vinculación del punto de venta y su compromiso hacia las condiciones establecidas por TME (por ejemplo, mucha mayor subvención a la tienda en exclusiva que a las GG.SS.). Y también fijar comisiones/recompensas diferentes por objetivos de captación en base tipo de cliente captado o al valor que aporta cada uno al negocio global: la tienda especializada, no orientada a volumen debe tener unas comisiones mucho más elevadas por la contratación, por la cartera, por un tipo de cliente más profesional, y por el asesoramiento/formación que presta a un cliente procedente de otro tipo de canal.
Arturo, unas preguntas: ¿no crees que en la elección del teléfono móvil el precio es lo fundamental? ¿Cómo se iba a diferenciar realmente Telefónica?
ResponderEliminarQué haces despierta?
ResponderEliminarMis argumentos hacen referencia a la 2gestión de los canales de distribución", pues creo que es el objetivo del caso. De tal manera que, con independencia de si considero acertada o no la política del regalo (se cargaron el producto), hay que ver si su política de distribución fue correcta o no
Milagros dijo:
ResponderEliminarGracias Arturo. En efecto entendía que hablabas de los canales, pero sigo pensando que no podían hacer otra cosa... Si no, pienso que sería ir en contra del mercado y eso creo que es muy difícil de mantener.
Claramente el caso va de la gestión y de la definición de los canales de dsitribución.
ResponderEliminarEl caso nos situa en los albores de la telefonía móvil en España. Hemos superado con creces los objetivos de clientes que se exponían en el caso. De hecho, el crecimiento y el despliegue de la telefonía móvil en España es caso de estudio por su rapidez, sólo superado por los países del tercer mundo o en vías de desarrollo (¿estaremos en ese grupo?).
A ver si no me enrollo, que para un caso de telecos que tenemos resulta que es comercia :-)
Os expongo brevemente mis ideas:
- El objetivo de Airtel en su momento era atacar todos los canales posibles de distribución a fin de reventar los canales tradicionales de TME, muy "asegurados" por aquel entonces. Lo que buscaba Airtel era convertir la telefonía móvil en un producto de consumo y por ello necesitaba comercializarlo a través de todo canal disponible.
- La incorporación de las GGSS y del mercado promocional al tema de la telefonía móvil, supuso un empuje innegable, pues abrió un nuevo frente de comercialización.
- Además era crítico y lo es en cualquier nuevo producto/servicio la llegada a volúmenes para reducir drásticamente los precios de los mismos (sino véase la pasta que perdían los operadores en la subvención de terminales).
- Siguiendo con la idea anterior, es crítico alcanzar volúmenes y así llegar a rentabilizar el negocio/inversión. Esto lo podemos ver desde dos puntos de vista: operador y canal.
- Canal: por aquel entonces las condiciones eran distintas de las de ahora respecto al tema de las comisiones y demás, no obstante, podemos señalar:
+ cartera: el tema de la comisión mensual del 5 % era algo muy atractivo y totalmente novedoso (negocio recurrente), tanto en el aspecto positivo (altas y consumos) como en el negativo (bajas anticipadas o retrasos en los pagos). Este punto es el que movía el negocio y hacía que los otros puntos fueran "asumibles"
+ terminales: la "pérdida" de pasta en la compra-venta al cliente final se recuperaba a base de las comisiones. Había que aguantar el tirón.
+ promociones: para conseguir rápidamente clientes, esto hace que surjan nuevos competidores a la distribución tradicional.
- Operador: para llegar a las economías de escala, era necesario que hicieran una apuesta por la subvención de los terminales, la gestión de las altas y de las bajas anticipadas (eso lo siguen haciendo bien) y el aumento del ARPU (average revenue per user), que es lo realmente crítico ahora para ellos.
- Airtel ha abierto el melón de las promociones y de las GGSS y TME creo que debe ir detrás, siguiendo y marcando a Airtel para no perder el punto de vista del futuro que era la telefonía GSM y no la analógica.
- De hecho TME tiene a la competencia dentro, porque ve que el mercado analógico (el suyo tradicional) está muy asentado y cree que Movistar es un competidor para Moviline. Lo mejor que puede hacer, e hizo, es migrar a todos los clientes de Moviline a Movistar, pero entrar en breakeven rápidamente y dar el salto tecnológico. No hay por qué preocuparse por el mix de productos analógicos y digitales en TME, hay que preocuparse por el futuro y ver la cuota de mercado que se tiene y que se consigue. Airtel y Movistar aparecen prácticamente a la vez y deben ganar su cuota respectiva. Movistar nace con un “poco” de ventaja respecto a Airtel, que debe usar para ganar rápidamente cuota de mercado con promociones o con lo que sea para que no le coman el turrón…
Todos sabemos el fin de la historia… realmente el presente… En fin… monopolio…