1) 7-11 organiza la demanda a través de la oferta de productos de sus tiendas tanto en la variedad como en su ubicación dentro de los centros. Además, se adapta a los cambios en las necesidades y los gustos de sus clientes a través de un potente SI. El factor más relevante es el know-how en tiempo real de lo que ocurre en las tiendas y su escalado a todos los eslabones de la cadena de suministro, implicando no sólo a la propia central, si no a los fabricantes, mayoristas y a los transportistas! De esta manera se consiguen tomar decisiones de manera eficaz y eficiente.
2) La información fluye de manera circular/cerrada por toda la cadena de suministro. Existe una comunicación en tiempo real entre todos los eslabones de la cadena que se traduce en una optimización máxima de los niveles de stock y también en una anticipación y previsión de la demanda, revertiendo en una mejor calidad de los productos y menores costes logísticos.
3) Gerente: - Realizan los pedidos con los terminales de mano y controlan los niveles de stock y de existencias. - Conocen los hechos locales de la zona donde están para tenerlos en cuenta a la hora de hacer los pedidos. - Controlan las entradas de mercancía - Reorganizan el producto en el punto de venta
Asesores:
- Transmiten las conclusiones semanales de la central y colaboran en la implantación de las tácticas semanales. - Gestionan de manera uniforme 8 tiendas muy próximas. - Enlace entre las tiendas y la central para transmitir hechos locales y comportamientos específicos.
4) Creo que el modelo no funciona en Estados Unidos por la propia concepción del modelo. Me explico. El modelo de Zara o de H&M funciona a nivel mundial porque no hay tanta necesidad de inmediatez, es decir, que no hace falta 10 entregas diarias en la tienda porque la frescura no es tan valorada como en Japón. Por otro lado, la dispersión geográfica de los EEUU hace un poco más complejo el tema del posicionamiento de las tiendas en lugares de alta densidad de población. Además, por temas de privacidad, a lo mejor no es tan fácil con el americano medio sacar esos perfiles de comprador. Finalmente, requiere un compromiso de todos los integrantes de la cadena de suministro Por último, el badulaque de los Simpson es una muestra de la cultura americana… Y en España, ¿por qué no triunfaron?
Creo que en este caso no hay números ni Excels ni nada... simplemente ver la cadena de suministro que tienen desarrollada a partir de los SI. No sé quién copió a quién, pero salvando las distancias, Zara es bastante similar...
En efecto, en USA este método no funcionaría por problemas culturales. Por lo que vemos en las pelis, los norteamericanos van siempre a los Centros Comerciales así que no veo cómo harían la apertura dominante. Por otro lado en cómida rápida en USA ya tienen bastante competencia.
Jorge, coincido tb con tu patriotismo económico. Una vez me contaron el método de las tiendas Mango y también estaba bien...
En fin, por aportar algo más de estos máquinas del Imperio del Sol, en 2007 sus ventas fueron de 2,574.3 billones de yen (unos 26.300 Millones de dólares).
Sin embargo parecen que ahora están teniendo problemas con sus franquiciados...! Os copio algunas frases que resumen una noticia publicada el pasado 21/02/09:
The Fair Trade Commission (FTC) is investigating Seven-Eleven Japan Co. over complaints that it is preventing member stores from offering discounts to hinder competition and secure profits for the head office.
The company is only "proposing" to member stores that "discounts are not favorable because they may tarnish the image of providing fresh products," the lawyer said.
The anti-monopoly watchdog is considering taking administrative action against Seven-Eleven, including an order to eliminate the restrictions on discounts.
If the products are sold at a discount, the store can at least reduce losses from the prices it must pay to the head office.
Payments from member stores account for about 70 percent of Seven-Eleven's revenues. (puf!!!)
1. ¿Cómo organiza Seven Eleven la demanda? ¿Cuál es el factor más relevante?
- Ofrece una gama reducida de productos de consumo caracterizada por la “frescura”, la rápida rotación de inventarios (promedio de 55 veces al año) y la continua sustitución (anualmente la mitad de sus 2.800 referencias): alimentos elaborados (bebidas, tallarines, aperitivos y pan), comida rápida (bento, onigiri, hamburguesas), alimentos frescos (lácteos) y algunos no alimentarios (revistas, calcetines, papelería). - Concentra sus tiendas en áreas geográficas urbanas muy concretas para crear masa crítica con cobertura de 500-1000 metros por tienda, maximizar la eficiencia de la distribución física, minimizar la competencia y cubrir las preferencias/gustos de los consumidores de una zona concreta. - Clasificación de las góndolas por categorías de producto, y cambios constantes en su composición incluso a lo largo de un mismo día para satisfacer la demanda. - Programa de “entrega conjunta” basado en la designación de un número limitado de mayoristas donde se concentran los productos por la “temperatura” a la que deben mantenerse. De esta forma, no sólo evitaban la necesidad de contar con almacenes propios con la consecuente existencia de stocks, sino que además, consiguieron que el número de entregas promedio diarias a cada tienda pasara de 70 a tan sólo 10. - Política de comunicación bidireccional, de arriba-abajo y abajo-arriba, con un arduo seguimiento impulsado por la alta dirección, que permitía definir estratégicas específicas para cada semana, desarrollar tácticas de dichas estrategias por el amplio equipo de asesores de operaciones, y ejecutarlas por zonas (directores de zona, gerentes de distrito y gerentes de establecimiento). - Finalmente, el factor más relevante es el completo sistema de información bidireccional que cubre en “tiempo reall” toda la cadena de suministros, desde el punto de venta hasta el desarrollo de nuevos productos. Este sistema de gestión permite registrar todas las ventas, segmentarlas, analizarlas y favorece la toma de decisiones tanto estratégicas (alta dirección de la central), como tácticas (asesores de operaciones) y operativas (gerente de los establecimientos). Asimismo, permite simplificar, agilizar y optimizar el proceso de pedidos, la logística con terceros y la colaboración con fabricantes en el desarrollo de nuevos productos.
2. ¿Cómo fluye la información en toda la cadena? ¿Qué repercusiones tiene? Está respondido en el punto anterior. Este sistema de comunicación e información bidireccional, soportado en modernas y completas aplicaciones informáticas que cubren todo la cadena de ventas y aprovisionamientos y en el seguimiento periódico de todo el equipo de dirección, tiene una repercusión muy clara en rapidez, eficiencia, amplia rotación de stocks, minimización de desperdicios y máxima rentabilidad de cada punto de venta. Esto explica no sólo los 16.000 millones $ anuales de facturación sino también su mejor margen de beneficio (550 millones) respecto a sus competidores.
3. ¿Cuál es el papel del gerente del establecimiento? ¿Y el del gestor de operaciones? Gerente de establecimiento: conseguir la rotación de las diferentes categorías de productos en aras a maximizar facturación y beneficio, para lo cual debe alimentar continuamente el sistema de información (envío a la central) y analizar concienzudamente toda la variedad de información diaria que el propio sistema le proporciona para optimizar la gestión de su punto de venta (colocación de productos, pedidos, etc.) Asesor de operaciones: es el interfaz con el gerente de establecimiento, al que visita como mínimo dos veces por semana para transmitirle las conclusiones alcanzadas en la central, ayudarle a implantar las tácticas recomendadas para esa semana y, al mismo tiempo, recoger información de la tienda para la elaboración de informes semanales de seguimiento que entrega a los gerentes de distrito.
4. ¿Por qué no funcionan tan bien la cadena en USA como en Japón? ¿Qué lecciones podemos sacar para nuestro entorno? Seguramente porque el estilo de vida, hábitos de consumo y alimenticios de los norteamericanos son diferentes a los japoneses, así como la forma de trabajar de las redes de distribución, por lo tanto, no puede extrapolarse totalmente un determinado modelo de gestión y de entender el negocio minorista a otro país. El factor cultural es clave. De hecho en España fracasaron.
Comentario FF
ResponderEliminarHe subido fichero
Fernando, gracias por el fichero. Yo voy a poner las respuestas a las preguntas de la hoja de preparación...
ResponderEliminarMis aportaciones:
ResponderEliminar1) 7-11 organiza la demanda a través de la oferta de productos de sus tiendas tanto en la variedad como en su ubicación dentro de los centros.
Además, se adapta a los cambios en las necesidades y los gustos de sus clientes a través de un potente SI. El factor más relevante es el know-how en tiempo real de lo que ocurre en las tiendas y su escalado a todos los eslabones de la cadena de suministro, implicando no sólo a la propia central, si no a los fabricantes, mayoristas y a los transportistas!
De esta manera se consiguen tomar decisiones de manera eficaz y eficiente.
2) La información fluye de manera circular/cerrada por toda la cadena de suministro. Existe una comunicación en tiempo real entre todos los eslabones de la cadena que se traduce en una optimización máxima de los niveles de stock y también en una anticipación y previsión de la demanda, revertiendo en una mejor calidad de los productos y menores costes logísticos.
3) Gerente:
- Realizan los pedidos con los terminales de mano y controlan los niveles de stock y de existencias.
- Conocen los hechos locales de la zona donde están para tenerlos en cuenta a la hora de hacer los pedidos.
- Controlan las entradas de mercancía
- Reorganizan el producto en el punto de venta
Asesores:
- Transmiten las conclusiones semanales de la central y colaboran en la implantación de las tácticas semanales.
- Gestionan de manera uniforme 8 tiendas muy próximas.
- Enlace entre las tiendas y la central para transmitir hechos locales y comportamientos específicos.
4) Creo que el modelo no funciona en Estados Unidos por la propia concepción del modelo. Me explico. El modelo de Zara o de H&M funciona a nivel mundial porque no hay tanta necesidad de inmediatez, es decir, que no hace falta 10 entregas diarias en la tienda porque la frescura no es tan valorada como en Japón.
Por otro lado, la dispersión geográfica de los EEUU hace un poco más complejo el tema del posicionamiento de las tiendas en lugares de alta densidad de población. Además, por temas de privacidad, a lo mejor no es tan fácil con el americano medio sacar esos perfiles de comprador.
Finalmente, requiere un compromiso de todos los integrantes de la cadena de suministro
Por último, el badulaque de los Simpson es una muestra de la cultura americana…
Y en España, ¿por qué no triunfaron?
Creo que en este caso no hay números ni Excels ni nada... simplemente ver la cadena de suministro que tienen desarrollada a partir de los SI. No sé quién copió a quién, pero salvando las distancias, Zara es bastante similar...
Salu2!
Coincido con los análisis realizados.
ResponderEliminarEn efecto, en USA este método no funcionaría por problemas culturales. Por lo que vemos en las pelis, los norteamericanos van siempre a los Centros Comerciales así que no veo cómo harían la apertura dominante. Por otro lado en cómida rápida en USA ya tienen bastante competencia.
Jorge, coincido tb con tu patriotismo económico. Una vez me contaron el método de las tiendas Mango y también estaba bien...
En fin, por aportar algo más de estos máquinas del Imperio del Sol, en 2007 sus ventas fueron de 2,574.3 billones de yen (unos 26.300 Millones de dólares).
Sin embargo parecen que ahora están teniendo problemas con sus franquiciados...! Os copio algunas frases que resumen una noticia publicada el pasado 21/02/09:
The Fair Trade Commission (FTC) is investigating Seven-Eleven Japan Co. over complaints that it is preventing member stores from offering discounts to hinder competition and secure profits for the head office.
The company is only "proposing" to member stores that "discounts are not favorable because they may tarnish the image of providing fresh products," the lawyer said.
The anti-monopoly watchdog is considering taking administrative action against Seven-Eleven, including an order to eliminate the restrictions on discounts.
If the products are sold at a discount, the store can at least reduce losses from the prices it must pay to the head office.
Payments from member stores account for about 70 percent of Seven-Eleven's revenues. (puf!!!)
1. ¿Cómo organiza Seven Eleven la demanda? ¿Cuál es el factor más relevante?
ResponderEliminar- Ofrece una gama reducida de productos de consumo caracterizada por la “frescura”, la rápida rotación de inventarios (promedio de 55 veces al año) y la continua sustitución (anualmente la mitad de sus 2.800 referencias): alimentos elaborados (bebidas, tallarines, aperitivos y pan), comida rápida (bento, onigiri, hamburguesas), alimentos frescos (lácteos) y algunos no alimentarios (revistas, calcetines, papelería).
- Concentra sus tiendas en áreas geográficas urbanas muy concretas para crear masa crítica con cobertura de 500-1000 metros por tienda, maximizar la eficiencia de la distribución física, minimizar la competencia y cubrir las preferencias/gustos de los consumidores de una zona concreta.
- Clasificación de las góndolas por categorías de producto, y cambios constantes en su composición incluso a lo largo de un mismo día para satisfacer la demanda.
- Programa de “entrega conjunta” basado en la designación de un número limitado de mayoristas donde se concentran los productos por la “temperatura” a la que deben mantenerse. De esta forma, no sólo evitaban la necesidad de contar con almacenes propios con la consecuente existencia de stocks, sino que además, consiguieron que el número de entregas promedio diarias a cada tienda pasara de 70 a tan sólo 10.
- Política de comunicación bidireccional, de arriba-abajo y abajo-arriba, con un arduo seguimiento impulsado por la alta dirección, que permitía definir estratégicas específicas para cada semana, desarrollar tácticas de dichas estrategias por el amplio equipo de asesores de operaciones, y ejecutarlas por zonas (directores de zona, gerentes de distrito y gerentes de establecimiento).
- Finalmente, el factor más relevante es el completo sistema de información bidireccional que cubre en “tiempo reall” toda la cadena de suministros, desde el punto de venta hasta el desarrollo de nuevos productos. Este sistema de gestión permite registrar todas las ventas, segmentarlas, analizarlas y favorece la toma de decisiones tanto estratégicas (alta dirección de la central), como tácticas (asesores de operaciones) y operativas (gerente de los establecimientos). Asimismo, permite simplificar, agilizar y optimizar el proceso de pedidos, la logística con terceros y la colaboración con fabricantes en el desarrollo de nuevos productos.
2. ¿Cómo fluye la información en toda la cadena? ¿Qué repercusiones tiene?
Está respondido en el punto anterior.
Este sistema de comunicación e información bidireccional, soportado en modernas y completas aplicaciones informáticas que cubren todo la cadena de ventas y aprovisionamientos y en el seguimiento periódico de todo el equipo de dirección, tiene una repercusión muy clara en rapidez, eficiencia, amplia rotación de stocks, minimización de desperdicios y máxima rentabilidad de cada punto de venta. Esto explica no sólo los 16.000 millones $ anuales de facturación sino también su mejor margen de beneficio (550 millones) respecto a sus competidores.
3. ¿Cuál es el papel del gerente del establecimiento? ¿Y el del gestor de operaciones?
Gerente de establecimiento: conseguir la rotación de las diferentes categorías de productos en aras a maximizar facturación y beneficio, para lo cual debe alimentar continuamente el sistema de información (envío a la central) y analizar concienzudamente toda la variedad de información diaria que el propio sistema le proporciona para optimizar la gestión de su punto de venta (colocación de productos, pedidos, etc.)
Asesor de operaciones: es el interfaz con el gerente de establecimiento, al que visita como mínimo dos veces por semana para transmitirle las conclusiones alcanzadas en la central, ayudarle a implantar las tácticas recomendadas para esa semana y, al mismo tiempo, recoger información de la tienda para la elaboración de informes semanales de seguimiento que entrega a los gerentes de distrito.
4. ¿Por qué no funcionan tan bien la cadena en USA como en Japón? ¿Qué lecciones podemos sacar para nuestro entorno?
Seguramente porque el estilo de vida, hábitos de consumo y alimenticios de los norteamericanos son diferentes a los japoneses, así como la forma de trabajar de las redes de distribución, por lo tanto, no puede extrapolarse totalmente un determinado modelo de gestión y de entender el negocio minorista a otro país. El factor cultural es clave. De hecho en España fracasaron.
Bueno veo que todos estamos de acuerdo.
ResponderEliminar¿Cómo lleváis Werner?