miércoles, 18 de febrero de 2009

P-278 Tocsin Inc.

3 comentarios:

  1. Una cosa... O estoy ya muy espeso o que alguien me explique qué relación tiene el caso con la lectura recomendada!!??

    Al grano... A la vista de las preguntas:

    1) Creo que tienen un problema grave de gestión de stocks. Las ventas han aumentado un 72 % y el stock un 116 %... A alguno por menos se lo crujen. Está claro que si esto es así, la ausencia de un nuevo almacén no es la razón por la que existen problemas de suministro. Claramente el método de aprovisionamiento/gestión de stocks del almacén de SF no es válido para el volumen de negocio que mueve esta gente.

    Concentran el 60 % de sus ventas en el 21 % de sus productos (15) y, sin embargo, tratan todos los productos de igual manera a la hora de control de stock.

    Existen contínuas roturas de stock (15% de los envíos por avión!!!!!)

    Podría ser planteable económicamente (he hecho los números) abrir el nuevo almacén, pero lo que no es planteable es mantener la política de reaprovisionamiento porque nos incrementaría de nuevo los stocks.

    2) Dado que se trata de una distribución capilar (muy amplia), lo que interesaría sería contar con mayoristas en cada una de las zonas que hicieran de buffer para servir los pedidos de los ferreteros e idealmente que hicieran de cross docking para la mercancía en curso. O cambian el sistema de aprovisionamiento/gestión de stocks/gestión de pedidos (por favor, el de SAP no vale como opción!) o no van a conseguir nada. La estructura con mayoristas locales les ahorraría almacenes...

    3), 4) y 5) están comentadas arriba...

    Comentarios???

    ResponderEliminar
  2. 1) ¿qué ve en los stocks?
    Tienen un problema grave de gestión y acumulación de stocks.
    a)Es cierto que la compañía ha aumentado sus ventas en un 71% durante los últimos dos años, y que en los próximos las perspectivas y previsiones son muy buenas. Sin embargo, los beneficios de la compañía sólo han aumentado un 34%, y esto se debe a que sus costes fijos, seguramente todos los relacionados con su ineficaz sistema logístico, se han disparado en estos años.
    b)Si observamos los balances, el Fondo de Maniobra (FM) ha mejorado incluso en un 60%, lo cual a priori es fantástico. Pero observando las diferentes partidas del FM, nos daremos cuenta que al calcular el “ratio de acidez” (muestra la liquidez de dicho FM) pasamos de un 43% en 1968 a tan sólo un 1% en 1970. Esto explica que la mejora del FM viene por el aumento tan considerable en los stocks (116%) en perjuicio de la liquidez más inmediata.
    c)Del anexo 3 se desprende también que los stocks a 30 de octubre equivalen a las ventas medias de cuatro meses, frente a la relación de tres meses de hace dos años.
    d)La apertura del nuevo almacén de San Francisco (anexo 4) les ha supuesto un aumento en los costes fijos, aunque no en exceso, y que además podrían reducirse si se cambiase el sistema de suministros desde la fábrica y/o proveedores. Sin embargo, no es razonable ni aceptable que dicha apertura o la del nuevo almacén en Portland signifiquen aumentos considerables de los stocks. El problema de los stocks no está en el número de centros de almacenamiento, cuyo efecto puede ser un incremento en los costes además de mayores volúmenes de ventas, sino en el proceso de suministro utilizado y su operativa logística para tratar de evitar las “roturas” de stock en determinados momentos.
    De hecho, al analizar los costes y retornos estimados para el supuesto del nuevo almacén en Portland, vemos que los incrementos de los costes de dicha operación más una estimación de los costes de posesión de un mayor stock razonable, quedan prácticamente compensados con el margen de contribución del 10% de ventas adicionales que se producirían por tener un almacén local. Por tanto, insisto en que el problema de la gran acumulación de stocks no parece residir en el número de almacenes disponibles, sino en la operativa de suministro.
    e)Tampoco es aceptable que traten a todos los productos por igual a la hora de realizar el aprovisionamiento, cuando concentran el 60 % de sus ventas en tan sólo 15 productos (21 %) del total.
    f)¿Cómo es posible que todos los “pedidos globales mensuales” por producto de cada zona se sirvan y gestionen desde el almacén de Los Angeles, cuando no tiene capacidad para ello y en frecuentes ocasiones tiene que hacer una solicitud a la fábrica, ubicada en la misma zona? Como consecuencia, hasta un 15% de los envíos mensuales se han tenido que realizar por avión con carácter urgente para evitar los retrasos en la entrega, con el consiguiente aumento en los costes logísticos. Además, ¿cómo es posible que haya tantos eslabones hasta llegar a un cliente final de la zona Noroeste? En cuanto falle uno de ellos la entrega se retrasará y dará pié a la acumulación de stocks e incluso a la pérdida de clientes.

    2) Considere el caso del ferretero. Considere qué servicio desea dar el ferretero a su cliente y qué debemos hacer para asegurarnos que lo da. Suponga que hay muchos ferreteros y que van escasos de dinero. Defina con precisión que entiende por servicio.

    Por “buen servicio” al ferretero entendemos que el producto esté disponible en su establecimiento en tiempo y cantidad suficiente.
    Teniendo en cuenta la gran capilaridad de clientes (ninguno representa más del 2% de las ventas), las zonas tan distantes a cubrir, y la poca capacidad financiera del cliente tipo, el actual sistema de aprovisionamiento es ineficaz e ineficiente.


    5) Proponga un plan de acción.

    1.Sería más razonable que los pedidos globales mensuales los centralizara, planificara y suministrara directamente la fábrica a cada almacén, evitando eslabones intermedios.
    2.Sería razonable el tercer almacén en Portland, dadas las grandes distancias (aprox. 900 km. desde San Francisco) y el gran potencial de negocio previsto en la zona Noroeste para los próximos años, con carácter independiente de los demás y recepción directa desde el almacén de la Fábrica y/o de los proveedores.
    3.También habría que discriminar la gestión de stocks por importancia relativa de producto (el 20% de los productos proporcionan el 60% de las ventas)
    4.Habría que cambiar el perfil de cliente objetivo, orientándonos a los almacenistas y distribuidores más importantes de cada área local objetivo, en lugar de centrarnos en vender a los puntos de venta.

    ResponderEliminar
  3. Eres el mejor Arturo, gracias. Iba a escribir algo sobre este caso (que me parece algo pesado, por usar un eufemismo) y tras leer tus comentarios me han entrado hasta ganas de analizarlo mejor...

    ResponderEliminar