IP - AVE ¿Qué es diferencial en la promesa de AVE? Cambio radical en la manera de concebir el transporte ferroviario de pasajeros en España. Foco en la mejora del servicio para maximizar la satisfacción del clte
¿Qué actuaciones han realizado para conseguir el servicio q tienen ahora? Análisis de procesos, transformación del personal, implantación sistemas medición calidad, exigencias calidad a proveedores, recibir feedback clientes y empleados
¿Qué les ha aportado y les aporta la calidad? ¿Y el premio? Buenos rdos económicos son consecuencia de la satisfacción de los clientes q ha hecho de AVE el medio transporte preferido a la hora de realizar los trayectos cubiertos por las distintas líneas
¿Qué plan de acción propondria para mantener la tensión de mejora? Fijar objetivos ambiciosos en cuanto a rdos financieros, índices de satisfacción y cuota de mdo Reto de extensión del servicio a las nuevas líneas, balance entre crecimiento y saturación
Respecto a las 2 preguntas iniciales, coincido con el análisis.
Donde considero que está la solución magistral a dar a este caso, es en la tercera pregunta. En mi opinión, para mantener la tensión de mejora continua es necesario como siempre que la Dirección se implique y sean ellos los que no bajen la tensión. Que propongan resultados/standares de calidad más ambiciosos de forma similar a cuando tenían que presentarse al premio europeo de excelencia. Sin la implicación REAL de la Dirección, la mejora continua no avanza.
Pero a pesar de esta excelencia en calidad, el aumento de la cuota de mercado no la veo tan evidente. Creo que el AVE es un servicio que puede resultar caro, es decir, no creo que sea un servicio familiar, masivo, etc. para tener una cuota de mercado enorme.
Salvo que el resto manifesteis lo contrario la usuaria VIP del AVE es Milagros. Sólo con los viajes del PDG debe de tener más puntos que en la tarjeta del avión :-) Así que su aportación es de vital importancia.
Estoy de acuerdo tanto con Nacho como con Milagros. Lo principal desde el inicio es que parecen haberse dado cuenta de que las cosas había que hacerlas de otra manera, dejando a un lado la filosofía de Renfe e involucrando a la Dirección y a los proveedores en el modelo de calidad de AVE. Por tanto, la implicación de empleados, Dirección, proveedores e incluso clientes en la construcción del modelo, les ha permitido obtner el premio de calidad.
El riesgo se les presenta en ese momento, donde deben extender el modelo a las nuevas líneas que se están construyendo. La tensión de mejora tiene que mantenerse en las nuevas líneas a través del mantenimiento de las acciones ya iniciadas: grupos de control y seguimiento, encuentas, planes de corrección, etc. Deben ser capaces de mantener las características que tanto les ha costado conseguir y hacer que perduren en las otras líneas y en el tiempo.
Es claro, que deberían desplazar a los empleados "ya empapados" en esa filosofía a las nuevas líneas y estaciones para que la extiendan y la difundan...
1. ¿Qué es diferencial en la promesa de AVE? La permanente búsqueda de la excelencia en el servicio y la satisfacción del cliente, por encima de otros objetivos empresariales. Consiguió implantar un modelo novedoso y revolucionario en el transporte ferroviario en España 2. ¿Qué actuaciones ha realizado la unidad de negocio para conseguir el servicio que tienen ahora? Desde el inicio se dieron cuenta de que las cosas había que hacerlas de otra manera, dejando a un lado la filosofía “anticuada” y “anti-cliente” de Renfe, y creando una nueva cultura, misión y visión del negocio con cambios y transformaciones graduales. Han instaurado en la organización el concepto de “mejora continua”, que les ha permitido ir creciendo y perfeccionándose en la calidad de los servicios prestados. Es un proceso continuo en el que se involucra plenamente a la Dirección, a todos los empleados, clientes y a los proveedores. Por tanto, la implicación de todos ellos en la construcción del modelo de calidad, les ha permitido obtener el premio europeo en 1998. 3. ¿Qué les ha aportado y les aporta la calidad? ¿Y el premio europeo a la calidad? Además de conseguir mejores ratios de rentabilidad, les aporta la “mejora continua” en los servicios prestados y la satisfacción del cliente (97% de los clientes) y que el AVE se haya convertido en la opción preferida frente al resto de alternativas de medios de transporte. 4. ¿Qué plan de acción propondrías para mantener la tensión de mejora? En primer lugar, deben dar continuidad al esquema de trabajo definido desde los inicios, impulsado por la alta dirección (aspecto clave), y en el que “todos” participan y se sienten responsables, incorporando cambios graduales todos los años. Por otro lado, es importante que el “Premio” no haya sido únicamente una herramienta de marketing o notoriedad, y deben ser capaces de mantener las características que tanto les ha costado conseguir y hacer que perduren en las siguientes líneas de viajeros y en el tiempo. También deben ser conscientes de que efectivamente el “Premio” ha estado muy bien pero ya es parte del pasado, “los éxitos son del ayer”, y por tanto, deben adoptar una actitud de inconformismo permanente. Por último, deben exigirse aún más, porque los clientes son cada vez más exigentes y elevar, en consecuencia, los estándares de calidad. Sin embargo, la realidad parece demostrar que en los últimos años, más que mantener la dinámica de mejora y la tensión necesaria, ha sido más bien lo contrario, se han relajado porque no ha habido nuevos avances significativos y sí algún retroceso: - el proceso de compra del billete sigue sin ser una “experiencia maravillosa”, poco flexible y bastante anticuado. Por ejemplo, no se entiende que para cambiar el billete, incluso para viajes del mismo día, haya que desplazarse necesariamente a la estación, cuando a veces no es posible llegar a la estación para realizar dicho cambio. - Las estaciones se están saturando de viajeros por la interconexión con otros transportes, lo cual produce saturaciones y colas en determinados momentos. - El parking de la estación ha dejado de ser gratuito para la clase preferente, con un coste promedio que alcanza el 50% del valor del billete. Por no hablar de su limitada capacidad para todo el tráfico de pasajeros de la actualidad. - Todavía hay vagones sin conexión de ordenadores en los asientos, a pesar de que gran parte del tráfico es profesional. - La calidad de la comida ofrecida como parte integrante del servicio ha bajado considerablemente. - El proceso de la acumulación de puntos es engorroso, el cliente tiene que seguir enviando por correo una copia del billete. Estos son los ejemplos más significativos. Quizás se han dormido en los laureles, se han relajado, adiós tensión, porque la competencia en servicio del sector aéreo es de risa y las brechas que recogen los benchmarks comparativos sean tan grandes que por cuestiones de rentabilidad no interese dar al cliente más de lo necesario en cada momento.
IP - AVE
ResponderEliminar¿Qué es diferencial en la promesa de AVE?
Cambio radical en la manera de concebir el transporte ferroviario de pasajeros en España.
Foco en la mejora del servicio para maximizar la satisfacción del clte
¿Qué actuaciones han realizado para conseguir el servicio q tienen ahora?
Análisis de procesos, transformación del personal, implantación sistemas medición calidad,
exigencias calidad a proveedores, recibir feedback clientes y empleados
¿Qué les ha aportado y les aporta la calidad? ¿Y el premio?
Buenos rdos económicos son consecuencia de la satisfacción de los clientes q ha hecho
de AVE el medio transporte preferido a la hora de realizar los trayectos cubiertos por las distintas líneas
¿Qué plan de acción propondria para mantener la tensión de mejora?
Fijar objetivos ambiciosos en cuanto a rdos financieros, índices de satisfacción y cuota de mdo
Reto de extensión del servicio a las nuevas líneas, balance entre crecimiento y saturación
Respecto a las 2 preguntas iniciales, coincido con el análisis.
ResponderEliminarDonde considero que está la solución magistral a dar a este caso, es en la tercera pregunta.
En mi opinión, para mantener la tensión de mejora continua es necesario como siempre que la Dirección se implique y sean ellos los que no bajen la tensión. Que propongan resultados/standares de calidad más ambiciosos de forma similar a cuando tenían que presentarse al premio europeo de excelencia. Sin la implicación REAL de la Dirección, la mejora continua no avanza.
Pero a pesar de esta excelencia en calidad, el aumento de la cuota de mercado no la veo tan evidente. Creo que el AVE es un servicio que puede resultar caro, es decir, no creo que sea un servicio familiar, masivo, etc. para tener una cuota de mercado enorme.
Salvo que el resto manifesteis lo contrario la usuaria VIP del AVE es Milagros. Sólo con los viajes del PDG debe de tener más puntos que en la tarjeta del avión :-) Así que su aportación es de vital importancia.
ResponderEliminarEstoy de acuerdo tanto con Nacho como con Milagros. Lo principal desde el inicio es que parecen haberse dado cuenta de que las cosas había que hacerlas de otra manera, dejando a un lado la filosofía de Renfe e involucrando a la Dirección y a los proveedores en el modelo de calidad de AVE. Por tanto, la implicación de empleados, Dirección, proveedores e incluso clientes en la construcción del modelo, les ha permitido obtner el premio de calidad.
El riesgo se les presenta en ese momento, donde deben extender el modelo a las nuevas líneas que se están construyendo. La tensión de mejora tiene que mantenerse en las nuevas líneas a través del mantenimiento de las acciones ya iniciadas: grupos de control y seguimiento, encuentas, planes de corrección, etc. Deben ser capaces de mantener las características que tanto les ha costado conseguir y hacer que perduren en las otras líneas y en el tiempo.
Es claro, que deberían desplazar a los empleados "ya empapados" en esa filosofía a las nuevas líneas y estaciones para que la extiendan y la difundan...
1. ¿Qué es diferencial en la promesa de AVE?
ResponderEliminarLa permanente búsqueda de la excelencia en el servicio y la satisfacción del cliente, por encima de otros objetivos empresariales. Consiguió implantar un modelo novedoso y revolucionario en el transporte ferroviario en España
2. ¿Qué actuaciones ha realizado la unidad de negocio para conseguir el servicio que tienen ahora?
Desde el inicio se dieron cuenta de que las cosas había que hacerlas de otra manera, dejando a un lado la filosofía “anticuada” y “anti-cliente” de Renfe, y creando una nueva cultura, misión y visión del negocio con cambios y transformaciones graduales. Han instaurado en la organización el concepto de “mejora continua”, que les ha permitido ir creciendo y perfeccionándose en la calidad de los servicios prestados. Es un proceso continuo en el que se involucra plenamente a la Dirección, a todos los empleados, clientes y a los proveedores. Por tanto, la implicación de todos ellos en la construcción del modelo de calidad, les ha permitido obtener el premio europeo en 1998.
3. ¿Qué les ha aportado y les aporta la calidad? ¿Y el premio europeo a la calidad?
Además de conseguir mejores ratios de rentabilidad, les aporta la “mejora continua” en los servicios prestados y la satisfacción del cliente (97% de los clientes) y que el AVE se haya convertido en la opción preferida frente al resto de alternativas de medios de transporte.
4. ¿Qué plan de acción propondrías para mantener la tensión de mejora?
En primer lugar, deben dar continuidad al esquema de trabajo definido desde los inicios, impulsado por la alta dirección (aspecto clave), y en el que “todos” participan y se sienten responsables, incorporando cambios graduales todos los años.
Por otro lado, es importante que el “Premio” no haya sido únicamente una herramienta de marketing o notoriedad, y deben ser capaces de mantener las características que tanto les ha costado conseguir y hacer que perduren en las siguientes líneas de viajeros y en el tiempo.
También deben ser conscientes de que efectivamente el “Premio” ha estado muy bien pero ya es parte del pasado, “los éxitos son del ayer”, y por tanto, deben adoptar una actitud de inconformismo permanente.
Por último, deben exigirse aún más, porque los clientes son cada vez más exigentes y elevar, en consecuencia, los estándares de calidad.
Sin embargo, la realidad parece demostrar que en los últimos años, más que mantener la dinámica de mejora y la tensión necesaria, ha sido más bien lo contrario, se han relajado porque no ha habido nuevos avances significativos y sí algún retroceso:
- el proceso de compra del billete sigue sin ser una “experiencia maravillosa”, poco flexible y bastante anticuado. Por ejemplo, no se entiende que para cambiar el billete, incluso para viajes del mismo día, haya que desplazarse necesariamente a la estación, cuando a veces no es posible llegar a la estación para realizar dicho cambio.
- Las estaciones se están saturando de viajeros por la interconexión con otros transportes, lo cual produce saturaciones y colas en determinados momentos.
- El parking de la estación ha dejado de ser gratuito para la clase preferente, con un coste promedio que alcanza el 50% del valor del billete. Por no hablar de su limitada capacidad para todo el tráfico de pasajeros de la actualidad.
- Todavía hay vagones sin conexión de ordenadores en los asientos, a pesar de que gran parte del tráfico es profesional.
- La calidad de la comida ofrecida como parte integrante del servicio ha bajado considerablemente.
- El proceso de la acumulación de puntos es engorroso, el cliente tiene que seguir enviando por correo una copia del billete.
Estos son los ejemplos más significativos. Quizás se han dormido en los laureles, se han relajado, adiós tensión, porque la competencia en servicio del sector aéreo es de risa y las brechas que recogen los benchmarks comparativos sean tan grandes que por cuestiones de rentabilidad no interese dar al cliente más de lo necesario en cada momento.