He subido fichero, pero una cosa que me deja perplejo de este caso, es que ponen la empresa patas arriba (cambian a todos los directivos, les imponen sus presupuestos, les cambia la postura de incentivos) y ahora dudan si puede ser un "lío" una decisión de implantar los sistemas de SI de manera homogénea, en fin curioso.
Este caso es parecido a los de la semana pasada del Citibank y de Rob Parson... aunque hay que verlo desde el punto de vista de operaciones... y más en concreto desde el punto de vista de la implantación de nuevos SI.
Viendo la "radicalidad" de las posturas que tiene el CEO desde su llegada, si fuera la CIO no me decantaría por ninguno de los dos modelos porque no recogen la esencia de la nueva cultura del CEO.
Ni centralizado, ni descentralizado. Iría a un modelo "mixto" en el apostase por el modelo colaborativo, a través del trabajo de las estructuras verticales y de las horizontales. Me explico.
Dado que hay un montón de UN (unidades de negocio) que tienen sistemas que les han dado excelentes resultados, intentaría sacar lo mejor de cada UN a través de grupos de trabajo o algo así (o subcomités como dice el caso). De esta manera seguiría con la filosofía de trabajo del CEO donde primaría el trabajo colaborativo.
De hecho, pensaría en dos tipos de líneas de trabajo bien diferenciadas: - estándares generales, que apliquen a toda la organización en su conjunto - estándares que se apliquen a distintos elementos dentro de la organización.
Creo de nuevo es un ejemplo de las tres palabras mágicas: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
Es como el caso del Teatro Real, pero a la "americana".
Tengo curiosidad por ver cómo hacemos el caso en clase.
Respecto a lo que comentas, Fernando, este tipo pone la empresa patas arribas porque una serie de "productazos" y tiene tiempo y pasta para hacerlo... otro gallo le cantaría si estuviera en vacas flacas con un producto no líder de su segmento.
No obstante, creo que es la evolución lógica para este tipo de compañías start-up exitosas, tipo Google, Microsoft, etc. Llegan a un punto donde deben "profesionalizar" la compañía a todos los niveles para por lo menos poner las bases de continuidad y futuro. Si no me temo que están condenadas a morir de éxito por mala gestión...
Comentario FF
ResponderEliminarHe subido fichero, pero una cosa que me deja perplejo de este caso, es que ponen la empresa patas arriba (cambian a todos los directivos, les imponen sus presupuestos, les cambia la postura de incentivos) y ahora dudan si puede ser un "lío" una decisión de implantar los sistemas de SI de manera homogénea, en fin curioso.
Este caso es parecido a los de la semana pasada del Citibank y de Rob Parson... aunque hay que verlo desde el punto de vista de operaciones... y más en concreto desde el punto de vista de la implantación de nuevos SI.
ResponderEliminarViendo la "radicalidad" de las posturas que tiene el CEO desde su llegada, si fuera la CIO no me decantaría por ninguno de los dos modelos porque no recogen la esencia de la nueva cultura del CEO.
Ni centralizado, ni descentralizado. Iría a un modelo "mixto" en el apostase por el modelo colaborativo, a través del trabajo de las estructuras verticales y de las horizontales. Me explico.
Dado que hay un montón de UN (unidades de negocio) que tienen sistemas que les han dado excelentes resultados, intentaría sacar lo mejor de cada UN a través de grupos de trabajo o algo así (o subcomités como dice el caso). De esta manera seguiría con la filosofía de trabajo del CEO donde primaría el trabajo colaborativo.
De hecho, pensaría en dos tipos de líneas de trabajo bien diferenciadas:
- estándares generales, que apliquen a toda la organización en su conjunto
- estándares que se apliquen a distintos elementos dentro de la organización.
Creo de nuevo es un ejemplo de las tres palabras mágicas: Eficiencia, Atractividad y Unidad.
Es como el caso del Teatro Real, pero a la "americana".
Tengo curiosidad por ver cómo hacemos el caso en clase.
Respecto a lo que comentas, Fernando, este tipo pone la empresa patas arribas porque una serie de "productazos" y tiene tiempo y pasta para hacerlo... otro gallo le cantaría si estuviera en vacas flacas con un producto no líder de su segmento.
ResponderEliminarNo obstante, creo que es la evolución lógica para este tipo de compañías start-up exitosas, tipo Google, Microsoft, etc. Llegan a un punto donde deben "profesionalizar" la compañía a todos los niveles para por lo menos poner las bases de continuidad y futuro. Si no me temo que están condenadas a morir de éxito por mala gestión...