IP - Es una putada pq se merece la buena nota pero el sistema es lo q es y si yo fuera FS no me quedaria otra q hacerlo respetar si quiero tener credibilidad. Modificaria el sistema permitiendo procesos ajustes en base a juicio valor comité dirección. Ponderaria los criterios y no los consideraria excluyentes para otorgar buena calificación global Si fuera Lisa le diría q por mí un 10 pero el sistema es lo q es y nos parece tan injusto q lo cambiamos para el año q viene. Veremos q hacemos con la prima
Estoy de acuerdo contigo aunque es tremendo que se castigue al mejor director de la zona con una puntuación mediocre cuando tiene razón en que hay áreas que escapan a su control en cuanto a la satisfacción del cliente, como lo de los cajeros automáticos. Además, tiene una de las oficinas en las que es más difícil satisfacer a los clientes por su alto grado de exigencia. Y ha estado haciendo todo lo posible por implantar acciones de mejora porque realmente le preocupa. En cuanto a la prima, yo propondría, para el año que viene, cambiar la ponderación de los criterios y que la satisfacción de los clientes no tenga tanto peso en el cobro de la prima. Desde luego no va a ser una reunión fácil con James y hay que saber explicárselo para que no se cabree y busque otras opciones fuera.
Coincido con vosotros aunque no tengo tan claro lo de quitarle la prima. Creo que lo haría por coherencia con el sistema, pero claramente tiraría el sistema a la Papelera de Reciclaje para empezar de nuevo, pues no vale y claramente al crack lo penaliza.
He subido el fichero. Era demasiado largo para ponerlo aquí.
En mi opinión, la credibilidad no sólo se gana haciendo respetar al 100% el sistema de incentivos, más si cabe, cuando es la primera experiencia de incluir otros criterios que van más allá del mero cumplimiento de indicadores financieros. La credibilidad del superior viene dada fundamentalmente por el sentido de ética, justicia y equidad en nuestros actos.
Dicho esto, considero que el no darle la prima correspondiente a "sobre par", se estará siendo respetuoso y escrupuloso con el sistema pero no se estarán aplicando los principios de justicia y flexibilidad, con lo que dicha credibilidad quedará en entredicho, así como la confianza entre las partes.
Es un acierto que el modelo de evaluación no solamente recoja indicadores relativos a los ingresos y los márgenes y, en cambio, trate de recoger también las dimensiones competivivas más importantes de la estrategia del banco a largo plazo. Pero si os fijáis bien, la empresa sigue premiando el corto plazo.
Sin duda que Lisa (Jefa directa) recomendará la prima "sobre par", porque es una profesional eminentemente "práctica", es la que realmente conoce el desempeño de James pues le realiza un segumiento constante, y sabe que es su mejor director de oficina, por lo que no querrá de ninguna manera que un sistema de evaluación tan incipiente le desmotive. Sin embargo, Frits, el presidente regional y principal impulsor del nuevo sistema, querrá hacerlo respetar a toda costa, sin singún tipo de flexibilidad, apoyado por los gladiadores burócratas de RRHH, Calidad y Finanzas.
Lisa debe apoyarse en los siguientes argumentos para defender su postura de premiar a James: - No se puede vincular todo el incentivo económico al resultado de unos números fríos que proporciona un sistema de evaluación "nada científico" y "cortoplacista". - No deben intervenir en el proceso de evaluación directivos que no hayan tenido ningún tipo de relación profesional con el interesado. Esto puede provocar una reacción a la defensiva por parte del jefe de Zona hacia su equipo y, en consecuencia, subir las evaluaciones artificialmente. - El sistema es claramente desmotivador, más que premiar parece que penaliza: si no alcanzas una puntuación "a la par" en todos los criterios, tu bonus se reduce a la mitad (del 30% al 15% sobre el salario fijo) - El sistema es también incongruente porque no prioriza objetivos y busca la consecución de todos ellos a la vez, cuando algunos pueden ser ambigüos e incluso nada complementarios. Por ejemplo, indicadores financieros a C/P vs. Satisfacción del cliente. - Este sistema adolece en si mismo de una gran "subjetividad", no sólo porque trata de medir criterios cualititativos que no se pueden medir si no se establecen y detallan en conductas muy concretas, sino que también se dejan a la libre interpretación y voluntad del jefe de zona. Y diferentes jefes de zona ante una misma situación pueden realizar valoraciones diferentes. Por otro lado, también hay importantes dosis de "subjetividad" incluso en los criterios cuantitativos, porque al final, el jefe de zona tiene que decidir una evaluación resumen de cada conjunto de subcriterios, así como una evaluación final global. - El propio Jefe de Zona (Lisa) no se cree la utilidad del modelo de evaluación. Si observamos sus conclusiones finales para sostener su "nota global", únicamente tiene en consideración los resultados de los indicadores financieros: en todos los trimestres señala que el trabajo realizado por James ha sido excepcional, es un directivo sobresaliente, felicitaciones, etc., y no menciona en ningún momento que la satisfacción del cliente nunca ha llegado al objetivo. Es más, llega incluso a manipular en dos trimestres (no se si conscientemente o por confusión) la valoración de dicho criterio con un "a la par" cuando la puntuación alcanzada (66 y 72) no llegaba a lo establecido para ello (74-79). - Las propias "reglas" para considerar si la satisfacción del cliente es b/par, par o s/par son una aberración: incompletas, confusas e interpretables. ¿Qué pasa si la evolución en el año ha sido de una mejora de 6 puntos aunque no haya habido dos trimestres consecutivos nuevos? Este es el caso de James (66-72). Las "reglas" dicen que este caso no puede ser puntuado s/par porque no ha alcanzado la media (77) y no ha habido dos buenos trimestres consecutivos, pero no dice que no pueda considerarse al menos "par", que a mi me parecería lógico más que b/par, y eso creo que es lo que ha pensado Lisa. - Además, en algo tan cualitativo como la satisfacción del cliente, no nos podremos guiar tan rigidamente por unos números fríos. Primero porque sin conductas muy concretas observables, la satisfacción no se puede medir con exactitud. Segundo, porque algunos servicios (cajero, etc.) no dependen de la actuación de la oficina en concreto. Tercero, porque seguramente las exigencias de los clientes de la oficina de James sean mucho mayores a la media de oficinas. Cuarto, porque una simple encuesta telefónica como unico medio no es una fórmula objetiva para medir la satisfacción. - Por otro lado, otro argumento más, es que no se analizan "tendencias", sólo números estáticos en frío. Por ejemplo, en el criterio 2. (implantación de estrategia), siempre ha alcanzado la puntuación s/par (entiendo que porque ha alcanzado los números fijados como objetivo). Pero se puede ver claramente que cada vez se adquieren menos clientes nuevos y cada vez se pierden más, efecto que tampoco se está notando a C/P, pero que sin duda tendrá consecuencias en el M/P si continúa la tendencia. - Finalmente, haría ver que lo más importante que debe tener en cuenta el modelo de evaluación en aspectos dificilmente cuantificables con rigor y precisión (como es el caso de la satisfacción del cliente), es si realmente el evaluado está alineado con los objetivos estratégicos, si ha sido capaz de implantar acciones para mejorar, y si ha habido mejora en el periodo. Y estas tres cosas James las ha demostrado con creces, por lo que, no debe importar tanto si la puntuación de la encuesta es de 72 (último trimestre), 74, o 77.
En conclusión, la idea es buena porque trata de premiar no solamente aspectos puramente financieros de corto plazo, sino también en base a los criterios competitivos y estratégicos de la compañía para sus resultados a más largom plazo. Pero hay que reconocer que el modelo muestra muchas deficiencias y, por tanto, deben imperar los principios de flexibilidad, equidad y justicia en la determinación de la puntuación final, pues no olvidemos que el objetivo final debe ser premiar y no castigar, motivas y no desmotivar a los miembros del equipo.
IP - Es una putada pq se merece la buena nota pero el sistema es lo q es y si yo fuera FS no me quedaria otra q hacerlo respetar si quiero tener credibilidad. Modificaria el sistema permitiendo procesos ajustes en base a juicio valor comité dirección. Ponderaria los criterios y no los consideraria excluyentes para otorgar buena calificación global
ResponderEliminarSi fuera Lisa le diría q por mí un 10 pero el sistema es lo q es y nos parece tan injusto q lo cambiamos para el año q viene. Veremos q hacemos con la prima
Almu
ResponderEliminarEstoy de acuerdo contigo aunque es tremendo que se castigue al mejor director de la zona con una puntuación mediocre cuando tiene razón en que hay áreas que escapan a su control en cuanto a la satisfacción del cliente, como lo de los cajeros automáticos. Además, tiene una de las oficinas en las que es más difícil satisfacer a los clientes por su alto grado de exigencia. Y ha estado haciendo todo lo posible por implantar acciones de mejora porque realmente le preocupa.
En cuanto a la prima, yo propondría, para el año que viene, cambiar la ponderación de los criterios y que la satisfacción de los clientes no tenga tanto peso en el cobro de la prima.
Desde luego no va a ser una reunión fácil con James y hay que saber explicárselo para que no se cabree y busque otras opciones fuera.
Coincido con vosotros aunque no tengo tan claro lo de quitarle la prima. Creo que lo haría por coherencia con el sistema, pero claramente tiraría el sistema a la Papelera de Reciclaje para empezar de nuevo, pues no vale y claramente al crack lo penaliza.
ResponderEliminarHe subido el fichero. Era demasiado largo para ponerlo aquí.
En mi opinión, la credibilidad no sólo se gana haciendo respetar al 100% el sistema de incentivos, más si cabe, cuando es la primera experiencia de incluir otros criterios que van más allá del mero cumplimiento de indicadores financieros. La credibilidad del superior viene dada fundamentalmente por el sentido de ética, justicia y equidad en nuestros actos.
ResponderEliminarDicho esto, considero que el no darle la prima correspondiente a "sobre par", se estará siendo respetuoso y escrupuloso con el sistema pero no se estarán aplicando los principios de justicia y flexibilidad, con lo que dicha credibilidad quedará en entredicho, así como la confianza entre las partes.
Es un acierto que el modelo de evaluación no solamente recoja indicadores relativos a los ingresos y los márgenes y, en cambio, trate de recoger también las dimensiones competivivas más importantes de la estrategia del banco a largo plazo. Pero si os fijáis bien, la empresa sigue premiando el corto plazo.
Sin duda que Lisa (Jefa directa) recomendará la prima "sobre par", porque es una profesional eminentemente "práctica", es la que realmente conoce el desempeño de James pues le realiza un segumiento constante, y sabe que es su mejor director de oficina, por lo que no querrá de ninguna manera que un sistema de evaluación tan incipiente le desmotive. Sin embargo, Frits, el presidente regional y principal impulsor del nuevo sistema, querrá hacerlo respetar a toda costa, sin singún tipo de flexibilidad, apoyado por los gladiadores burócratas de RRHH, Calidad y Finanzas.
Lisa debe apoyarse en los siguientes argumentos para defender su postura de premiar a James:
- No se puede vincular todo el incentivo económico al resultado de unos números fríos que proporciona un sistema de evaluación "nada científico" y "cortoplacista".
- No deben intervenir en el proceso de evaluación directivos que no hayan tenido ningún tipo de relación profesional con el interesado. Esto puede provocar una reacción a la defensiva por parte del jefe de Zona hacia su equipo y, en consecuencia, subir las evaluaciones artificialmente.
- El sistema es claramente desmotivador, más que premiar parece que penaliza: si no alcanzas una puntuación "a la par" en todos los criterios, tu bonus se reduce a la mitad (del 30% al 15% sobre el salario fijo)
- El sistema es también incongruente porque no prioriza objetivos y busca la consecución de todos ellos a la vez, cuando algunos pueden ser ambigüos e incluso nada complementarios. Por ejemplo, indicadores financieros a C/P vs. Satisfacción del cliente.
- Este sistema adolece en si mismo de una gran "subjetividad", no sólo porque trata de medir criterios cualititativos que no se pueden medir si no se establecen y detallan en conductas muy concretas, sino que también se dejan a la libre interpretación y voluntad del jefe de zona. Y diferentes jefes de zona ante una misma situación pueden realizar valoraciones diferentes. Por otro lado, también hay importantes dosis de "subjetividad" incluso en los criterios cuantitativos, porque al final, el jefe de zona tiene que decidir una evaluación resumen de cada conjunto de subcriterios, así como una evaluación final global.
- El propio Jefe de Zona (Lisa) no se cree la utilidad del modelo de evaluación. Si observamos sus conclusiones finales para sostener su "nota global", únicamente tiene en consideración los resultados de los indicadores financieros: en todos los trimestres señala que el trabajo realizado por James ha sido excepcional, es un directivo sobresaliente, felicitaciones, etc., y no menciona en ningún momento que la satisfacción del cliente nunca ha llegado al objetivo. Es más, llega incluso a manipular en dos trimestres (no se si conscientemente o por confusión) la valoración de dicho criterio con un "a la par" cuando la puntuación alcanzada (66 y 72) no llegaba a lo establecido para ello (74-79).
- Las propias "reglas" para considerar si la satisfacción del cliente es b/par, par o s/par son una aberración: incompletas, confusas e interpretables. ¿Qué pasa si la evolución en el año ha sido de una mejora de 6 puntos aunque no haya habido dos trimestres consecutivos nuevos? Este es el caso de James (66-72). Las "reglas" dicen que este caso no puede ser puntuado s/par porque no ha alcanzado la media (77) y no ha habido dos buenos trimestres consecutivos, pero no dice que no pueda considerarse al menos "par", que a mi me parecería lógico más que b/par, y eso creo que es lo que ha pensado Lisa.
- Además, en algo tan cualitativo como la satisfacción del cliente, no nos podremos guiar tan rigidamente por unos números fríos. Primero porque sin conductas muy concretas observables, la satisfacción no se puede medir con exactitud. Segundo, porque algunos servicios (cajero, etc.) no dependen de la actuación de la oficina en concreto. Tercero, porque seguramente las exigencias de los clientes de la oficina de James sean mucho mayores a la media de oficinas. Cuarto, porque una simple encuesta telefónica como unico medio no es una fórmula objetiva para medir la satisfacción.
- Por otro lado, otro argumento más, es que no se analizan "tendencias", sólo números estáticos en frío. Por ejemplo, en el criterio 2. (implantación de estrategia), siempre ha alcanzado la puntuación s/par (entiendo que porque ha alcanzado los números fijados como objetivo). Pero se puede ver claramente que cada vez se adquieren menos clientes nuevos y cada vez se pierden más, efecto que tampoco se está notando a C/P, pero que sin duda tendrá consecuencias en el M/P si continúa la tendencia.
- Finalmente, haría ver que lo más importante que debe tener en cuenta el modelo de evaluación en aspectos dificilmente cuantificables con rigor y precisión (como es el caso de la satisfacción del cliente), es si realmente el evaluado está alineado con los objetivos estratégicos, si ha sido capaz de implantar acciones para mejorar, y si ha habido mejora en el periodo. Y estas tres cosas James las ha demostrado con creces, por lo que, no debe importar tanto si la puntuación de la encuesta es de 72 (último trimestre), 74, o 77.
En conclusión, la idea es buena porque trata de premiar no solamente aspectos puramente financieros de corto plazo, sino también en base a los criterios competitivos y estratégicos de la compañía para sus resultados a más largom plazo. Pero hay que reconocer que el modelo muestra muchas deficiencias y, por tanto, deben imperar los principios de flexibilidad, equidad y justicia en la determinación de la puntuación final, pues no olvidemos que el objetivo final debe ser premiar y no castigar, motivas y no desmotivar a los miembros del equipo.