Sinceramente, nunca había pensado que los platos de mi vecina de abajo, que se rompieron durante la obra de la casa, tuvieran un mecanismo tan complejo de venta. La verdad es que visto lo que pone el caso, estos venden platos de loza hasta en los quioscos… aunque eso ya lo inventó La Razón hace tiempo y los regalaba Por cierto, el que quiera una vajilla de estas, tipo inglés, con dibujitos y demás, la tengo de oferta… ah y es buena, no la de los periódicos.
Bueno, al grano.
Este caso me resulta familiar, porque en ese escenario nos situamos nosotros hace dos años y medio y para resumir os diré que nos dimos el paso.
Con el planteamiento inicial de empresa que tienen aparecen varios objetivos a considerar a la hora de plantear el cambio de escenario:
- Desean aumentar el número de visitas anuales a cada cliente, por aquello de que a mayor número de visitas se aumentan las ventas. - Además piensan que los clientes pueden así ahorrarse en stock y tener reposiciones más rápidas de producto. - Parece ser que consideran que los representantes pierden mucho tiempo. - Desean aumentar su presencia en los grandes almacenes, con todos los problemas añadidos que eso conlleva, pues los consideran no sólo puntos de ventas sino palancas de venta. - Quieren conocer de primera mano el mercado, a través de prospecciones de ventas, nuevos productos para lanzar (si es posible innovar en esto…), para pasarle la info a Marketing. - Plantean un aumento de la gama de producto vendida a los clientes existentes. - Finalmente, desean tener un mayor control sobre el equipo comercial. Fácil sustitución.
El cambio estaba previsto que se realizara de una manera simultánea en todo el país, como si de la operación del desembarco de Normandía se tratara. Exige disciplina cuasi militar y no sabemos si la organización está preparada para ello. Parece un cambio tremendamente arriesgado, aunque a lo mejor es la mejor manera de afrontar la decisión.
Sin embargo, no deben sólo ceñirse al tema del ahorro económico (que en el caso no queda muy claro, porque hay unas indemnizaciones por cancelación unilateral de contratos con los representantes, que pueden traer cola y generar mucho ruido en el canal). Hay otra serie de condicionantes como: - impacto en la imagen de marca y desprestigio por parte de los representantes (pérdida de ventas por lealtad al representante) - costes ocultos - ¿los nuevos vendedores van a tener el empuje de los comisionistas? - ¿Está la compañía y la marca lo suficientemente preparados para este cambio de rumbo? - ¿Es tan leal la clientela? - ¿Está el sistema de información de la compañía preparado? Por aquella época, creo que no existía Oracle
Pero, si pensamos cómo enfocar y solventar los objetivos fijados inicialmente sin cambiar la estructura comercial, podríamos hacer algo como lo que sigue:
- Incentivos para el comisionista por un mayor nº de visitas a clientes AAA - Ventajas para el cliente por ahorro de stock y reposición más ágil. No es necesario esperar al representante para cursar pedidos. Se podría poner en marcha una oficina de atención comercial para dar esta atención. - Creación de un equipo de soporte para los representantes para grandes almacenes y prospección de ventas. - Crear una red de vendedores propios para atender grandes almacenes, manteniendo los representantes para la red minorista (60% de las ventas) - Comisiones por mix de producto onar una comisión lineal se podría premiar al representante por MIx de producto. - Recopilación de información de mercado para el departamento de marketing - Mayor control sobre el equipo comercial de representantes. - Crear un Dpto. de Trade marketing como apoyo al cliente y punto de venta. Más del 80% de las ventas provienen por los display en tienda.
La duda fundamental es si la marca tiene tanta fuerza como para tener una clientela fiel. Solo en el caso de una red de clientes estable puede funcionar un equipo propio.
La cartera de clientes esta muy atomizada 12.000 aprox. y no parece que esto sea posible.
Sinceramente, nunca había pensado que los platos de mi vecina de abajo, que se rompieron durante la obra de la casa, tuvieran un mecanismo tan complejo de venta. La verdad es que visto lo que pone el caso, estos venden platos de loza hasta en los quioscos… aunque eso ya lo inventó La Razón hace tiempo y los regalaba Por cierto, el que quiera una vajilla de estas, tipo inglés, con dibujitos y demás, la tengo de oferta… ah y es buena, no la de los periódicos.
ResponderEliminarBueno, al grano.
Este caso me resulta familiar, porque en ese escenario nos situamos nosotros hace dos años y medio y para resumir os diré que nos dimos el paso.
Con el planteamiento inicial de empresa que tienen aparecen varios objetivos a considerar a la hora de plantear el cambio de escenario:
- Desean aumentar el número de visitas anuales a cada cliente, por aquello de que a mayor número de visitas se aumentan las ventas.
- Además piensan que los clientes pueden así ahorrarse en stock y tener reposiciones más rápidas de producto.
- Parece ser que consideran que los representantes pierden mucho tiempo.
- Desean aumentar su presencia en los grandes almacenes, con todos los problemas añadidos que eso conlleva, pues los consideran no sólo puntos de ventas sino palancas de venta.
- Quieren conocer de primera mano el mercado, a través de prospecciones de ventas, nuevos productos para lanzar (si es posible innovar en esto…), para pasarle la info a Marketing.
- Plantean un aumento de la gama de producto vendida a los clientes existentes.
- Finalmente, desean tener un mayor control sobre el equipo comercial. Fácil sustitución.
El cambio estaba previsto que se realizara de una manera simultánea en todo el país, como si de la operación del desembarco de Normandía se tratara. Exige disciplina cuasi militar y no sabemos si la organización está preparada para ello. Parece un cambio tremendamente arriesgado, aunque a lo mejor es la mejor manera de afrontar la decisión.
Sin embargo, no deben sólo ceñirse al tema del ahorro económico (que en el caso no queda muy claro, porque hay unas indemnizaciones por cancelación unilateral de contratos con los representantes, que pueden traer cola y generar mucho ruido en el canal). Hay otra serie de condicionantes como:
ResponderEliminar- impacto en la imagen de marca y desprestigio por parte de los representantes (pérdida de ventas por lealtad al representante)
- costes ocultos
- ¿los nuevos vendedores van a tener el empuje de los comisionistas?
- ¿Está la compañía y la marca lo suficientemente preparados para este cambio de rumbo?
- ¿Es tan leal la clientela?
- ¿Está el sistema de información de la compañía preparado? Por aquella época, creo que no existía Oracle
Pero, si pensamos cómo enfocar y solventar los objetivos fijados inicialmente sin cambiar la estructura comercial, podríamos hacer algo como lo que sigue:
- Incentivos para el comisionista por un mayor nº de visitas a clientes AAA
- Ventajas para el cliente por ahorro de stock y reposición más ágil. No es necesario esperar al representante para cursar pedidos. Se podría poner en marcha una oficina de atención comercial para dar esta atención.
- Creación de un equipo de soporte para los representantes para grandes almacenes y prospección de ventas.
- Crear una red de vendedores propios para atender grandes almacenes, manteniendo los representantes para la red minorista (60% de las ventas)
- Comisiones por mix de producto onar una comisión lineal se podría premiar al representante por MIx de producto.
- Recopilación de información de mercado para el departamento de marketing
- Mayor control sobre el equipo comercial de representantes.
- Crear un Dpto. de Trade marketing como apoyo al cliente y punto de venta. Más del 80% de las ventas provienen por los display en tienda.
La duda fundamental es si la marca tiene tanta fuerza como para tener una clientela fiel. Solo en el caso de una red de clientes estable puede funcionar un equipo propio.
La cartera de clientes esta muy atomizada 12.000 aprox. y no parece que esto sea posible.
Ya está. Ya he puesto alguna receta