He hecho un DAFO por aclarar un poco las ideas, según lo veo yo:
Deb: Métodos de venta anticuados, escaso interés por innovar, línea de productos muy madura, falta de comunicación, políticas de compensación de vendedores adecuadas??
Fort: elevada calidad de productos, muy buena red de distribución, uno de los grupos sí está altamente motivado y aporta ideas nuevas (aunque no las comparte con el resto)
Amen: incremento de la competencia, percepción de que "es mejor si está hecho en casa" y descenso drástico de la natalidad
Oport: Nuevos mercados (ancianos..)
El éxito del modelo de Florida radica en: capacidad para trabajar con autonomía, muy buen ambiente de trabajo, admiran al jefe y tienen reuniones bimensuales para planificar las acciones comerciales.
Algunas ideas para Brenda:
- Incrementar la periodicidad de reuniones con jefes de distrito para intensificar la comunicación y mejorar la relación - Premiar a los equipos de ventas con mejores resultados con viajes a lugares éxoticos o algún otro tipo de reconocimiento - Pensar con la dirección de la compañía qué otros productos podemos fabricar dado que ya tenemos la capacidad de producción - Mejorar las políticas de RRHH para que se tenga en cuenta a las personas y no se piense sólo en los números
1) Brenda no está y como no está ni se entera ni se le reconoce autoridad.
2) Las Oficinas de ventas no se sienten empresa.
3) Los incentivos para no “sólo” cumplir los objetivos y/o compartir métodos de venta son inadecuados.
4) Método de reporte y control ineficiente y además no gusta a las distintas oficinas porque les distrae de su cometido.
Recomendaciones:
a) Involucración del Jefe de Distrito con: a. Mayor contacto (reuniones, etc...) b. Incentivos de empresa. c. Incentivos no con límite superior, sino cuanto más cumplas más ganas. d. Promover el equipo por distrito con incentivos explícitos (encuestas de cómo es el jefe a los vendedores). e. Promover reuniones de distintos distritos. b) Mejorar la retribución para aporte de ideas a los comerciales. c) Incentivos no con límite superior, sino cuanto más cumplas más ganas. d) Implantación de un sistema de información que agilice informes de control.
Dejando a un lado los problemas referidos al negocio ya comentados (DAFO), la cuestión aquí es que hay una brecha enorme, una gran distancia, entre lo que podemos denominar "Central/Regiones" y "Distritos" (estos últimos no se consideran empresa), como consecuencia de la propia cultura de la compañía y también de la propia actitud de la Jefa Regional.
1. A nivel de políticas desde Central: - Favorecer una Comunicación "bidireccional", que no existe, como se deja de manifiesto en la propia política de fijación del plan comercial y sus objetivos (no consensuados con los distritos), y en la ausencia de aporte de ideas en sentido ascendente. - Nuevo esquema retributivo, con comisiones sin techo. - Reducir los trámites burocráticos al máximo para que loc comerciales le dediquen el menor tiempo posible, seguramente gracias a la implantación de una aplicación informática ágil,sencilla, con pocos parámetros cuantitativos y más información cualitativa. - Desde RR.HH. revisar el esquema de gratificaciones para las nuevas ideas que aporten los empleados, con premios más ingeniosos y creativos más allá de la retribución económica. - Implantar (Formación, etc.) un estilo de dirección más comunicativo y "próximo" a la red de ventas, y prácticas que permitan cohesionar más la figura del jefe regional y jefe de distrito.Si analizamos los perfiles de ambas figuras, son totalmente opuestos, y se hace necesario este esfuerzo de cohesión.
2. A nivel de Brenda (J. Regional): es una excelente "técnico", fabulosa como product manager, pero totalmente inexperta en gestión de personas, y menos, de "comerciales". la pobre sólo piensa en "sus" objetivos, "su" presupuesto, "sus" números y cifras, y cuanto antes promocionar de puesto. Por tanto, su implicación "emocional y afectiva" es nula, y esto inconscientemente se transmite al equipo. Le recomendaría que cambiara totalmente el chip: - Más presente en las zonas, más contacto - Más "patearse" la calle con ellos y ver qué dificultades tienen sus equipos - Más empatía con ellos - hacer equipo de verdad, clave para ganarse su confianza - Dar la cara por ellos, defender sus intereses de cara a la Dirección, de esa forma recibirá más ayuda y más ideas por parte de sus equipos.
He hecho un DAFO por aclarar un poco las ideas, según lo veo yo:
ResponderEliminarDeb: Métodos de venta anticuados, escaso interés por innovar, línea de productos muy madura, falta de comunicación, políticas de compensación de vendedores adecuadas??
Fort: elevada calidad de productos, muy buena red de distribución, uno de los grupos sí está altamente motivado y aporta ideas nuevas (aunque no las comparte con el resto)
Amen: incremento de la competencia, percepción de que "es mejor si está hecho en casa" y descenso drástico de la natalidad
Oport: Nuevos mercados (ancianos..)
El éxito del modelo de Florida radica en: capacidad para trabajar con autonomía, muy buen ambiente de trabajo, admiran al jefe y tienen reuniones bimensuales para planificar las acciones comerciales.
Algunas ideas para Brenda:
- Incrementar la periodicidad de reuniones con jefes de distrito para intensificar la comunicación y mejorar la relación
- Premiar a los equipos de ventas con mejores resultados con viajes a lugares éxoticos o algún otro tipo de reconocimiento
- Pensar con la dirección de la compañía qué otros productos podemos fabricar dado que ya tenemos la capacidad de producción
- Mejorar las políticas de RRHH para que se tenga en cuenta a las personas y no se piense sólo en los números
Comentario FF
ResponderEliminarProblemas detectados
1) Brenda no está y como no está ni se entera ni se le reconoce autoridad.
2) Las Oficinas de ventas no se sienten empresa.
3) Los incentivos para no “sólo” cumplir los objetivos y/o compartir métodos de venta son inadecuados.
4) Método de reporte y control ineficiente y además no gusta a las distintas oficinas porque les distrae de su cometido.
Recomendaciones:
a) Involucración del Jefe de Distrito con:
a. Mayor contacto (reuniones, etc...)
b. Incentivos de empresa.
c. Incentivos no con límite superior, sino cuanto más cumplas más ganas.
d. Promover el equipo por distrito con incentivos explícitos (encuestas de cómo es el jefe a los vendedores).
e. Promover reuniones de distintos distritos.
b) Mejorar la retribución para aporte de ideas a los comerciales.
c) Incentivos no con límite superior, sino cuanto más cumplas más ganas.
d) Implantación de un sistema de información que agilice informes de control.
Dejando a un lado los problemas referidos al negocio ya comentados (DAFO), la cuestión aquí es que hay una brecha enorme, una gran distancia, entre lo que podemos denominar "Central/Regiones" y "Distritos" (estos últimos no se consideran empresa), como consecuencia de la propia cultura de la compañía y también de la propia actitud de la Jefa Regional.
ResponderEliminar1. A nivel de políticas desde Central:
- Favorecer una Comunicación "bidireccional", que no existe, como se deja de manifiesto en la propia política de fijación del plan comercial y sus objetivos (no consensuados con los distritos), y en la ausencia de aporte de ideas en sentido ascendente.
- Nuevo esquema retributivo, con comisiones sin techo.
- Reducir los trámites burocráticos al máximo para que loc comerciales le dediquen el menor tiempo posible, seguramente gracias a la implantación de una aplicación informática ágil,sencilla, con pocos parámetros cuantitativos y más información cualitativa.
- Desde RR.HH. revisar el esquema de gratificaciones para las nuevas ideas que aporten los empleados, con premios más ingeniosos y creativos más allá de la retribución económica.
- Implantar (Formación, etc.) un estilo de dirección más comunicativo y "próximo" a la red de ventas, y prácticas que permitan cohesionar más la figura del jefe regional y jefe de distrito.Si analizamos los perfiles de ambas figuras, son totalmente opuestos, y se hace necesario este esfuerzo de cohesión.
2. A nivel de Brenda (J. Regional): es una excelente "técnico", fabulosa como product manager, pero totalmente inexperta en gestión de personas, y menos, de "comerciales". la pobre sólo piensa en "sus" objetivos, "su" presupuesto, "sus" números y cifras, y cuanto antes promocionar de puesto. Por tanto, su implicación "emocional y afectiva" es nula, y esto inconscientemente se transmite al equipo. Le recomendaría que cambiara totalmente el chip:
- Más presente en las zonas, más contacto
- Más "patearse" la calle con ellos y ver qué dificultades tienen sus equipos
- Más empatía con ellos
- hacer equipo de verdad, clave para ganarse su confianza
- Dar la cara por ellos, defender sus intereses de cara a la Dirección, de esa forma recibirá más ayuda y más ideas por parte de sus equipos.